核心提示：2019年盒马鲜生明显降低了扩张速度。虽然个别门店关闭，但是个别门店本身不会对盒马鲜生总体产生致命打击。而在关闭相关门店的同时，其实意味着一些忽略的问题要走上台面了。在放慢前进步伐之后，盒马鲜生也就有足够的精力来解决问题。
舍命狂奔的盒马开始踩住刹车踏板。
这个在新零售无人区探索了三年的企业，狂奔的同时也显露了很多问题。
如果拿出跑百米的速度来跑一场马拉松，结果可想而知，只能是领先一会，狂奔下去，势必会“而亡”。
2018年盒马鲜生开店的速度就像飞奔的跑车，追都追不上。但是2019年起，这个速度仿佛戛然而止。盒马鲜生在去年的扩张速度太快了，飞速的扩张，导致对自身没有更多精力来反思。
2019年盒马鲜生明显降低了扩张速度。虽然个别门店关闭，但是个别门店本身不会对盒马鲜生总体产生致命打击。而在关闭相关门店的同时，其实意味着一些忽略的问题要走上台面了。在放慢前进步伐之后，盒马鲜生也就有足够的精力来解决问题。
2019年3月盒马鲜生提出“一大四小”。在购物中心采用800平米以上的大门店，用生鲜、超市、餐饮、外卖等进行市场覆盖。用盒马F2、盒马mini、盒马菜市、盒马小站四小，做精细化的市场服务。这是用小而美的形式来帮助大而全弥补不足。
盒马菜市上海五月花广场店
不久前，阿里巴巴将重新组建阿里创新业务事业群，朱顺炎担任总裁，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。
从内部架构上入手，如今，盒马开始步入“疗伤”止痛的阶段。
数字化的骑手
进入盒马鲜生之前，李俊毅（化名）曾是一家超市的员工，会打堆头，能给顾客做商品介绍，如今他虽然还是在超市工作，但销量已经和他没有太大关系了。“在上一家超市销量会和收入挂钩，在盒马我的工作就是不停地抢单接单，并在指定的时间范围内送到顾客手中。”李俊毅说。李俊毅没想到虽然都是为超市打工，两份工作的差异竟然会这么大。“过去学的商品知识和技能几乎没有了用武之地，我之所以被盒马录用是因为我就住在盒马这家店附近，而且当时盒马的骑手不够用。”
和盒马的其他骑手一样，李俊毅现在最在乎的，是配送速度够不够快。从开始到结束，分别要打卡，为的是记录速度。盒马要求30分钟内把商品送到使用者手中，超出时间，会有相应的惩罚。每天快到中午时，网上订单就会喷涌而来，这是李俊毅和同事最忙碌的时刻，装箱、配送，递给使用者时说声谢谢，他的最高纪录是25分钟内完成配送任务。
比起上一家超市，李俊毅所在的盒马鲜生，更像是一个商品高速运转的系统，在这个系统里效率被提到至高无上的地位。
盒马CEO侯毅曾在一次演讲中谈到：“消费者越来越懒、越来越宅，而且更加讲究。又要送货到家，而且要送得快、送得准时、还要东西好还要便宜。这些消费的需求，呼唤零售业要跟上这样的节奏和变化，配上这样的改变升级的过程。”
李俊毅是这一消费趋势的见证者：“你没法想象，会有那么多人待在家里等著而不是去店里购买。”
侯毅认为，技术进步与消费升级“双轮”驱动，让新零售得以应运而生，“商品供应链的确定性，以及履约时间的确定性包括商品的品质、价格等等，其实组成了整个使用者的体验。使用者体验好就会喜欢，就会一直来消费。”
对于配送速度李俊毅认为盒马没得挑，但对于商品价格他觉得盒马高了一些。“一包只能炒一盘的香芹卖到了5块9，这在我过去工作的那家超市也就卖2块多点，再就是蔬菜的新鲜度有时把握的并不好，我偶尔会遇到使用者追着我说不新鲜要退货。”
“盒马走了三年以后，我认为它遇到了一些问题，新零售要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销等等。所以今后盒马要做好‘买手制’。真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的关键。”侯毅在一次公开演讲中所说的这段话也印证了李俊毅的看法。
苏州市昆山吾悦广场门店的关闭以及越来越放缓的开店速度标志着盒马正在调整过去的发展战略，公开资料显示，过去三年，盒马鲜生每年的开店数量分别是8家、17家、95家。2019年上半年，其最新的开店资料是30家。开店高峰集中在2018年，下滑迹象则出现在2019年。
冰冷的系统
曾在盒马总部做系统工程师的宋明华（化名）明显感到开店速度变慢了。“针对新店系统的优化工作不像以前那么忙了。”宋明华说。宋明华是一个擅长系统建模的人，他活在系统之中。听他讲任何话题，10分钟后，对话就会进入另一个次元，一套属于宋明华的系统。“今天很多传统零售业也都做了线上销售。一个超市在市场上可以选择的到家APP有不少，也有的自己在开发。接进去以后，发现有一些销售，但是拣货、打包、配送成本远远高于获得的毛利收入，所以好看不好用。为什么会出现这种情况呢？因为它们的系统有问题。”
“真正弄明白了一个系统，你就会知道，很多人看着很能耐，但你把他放进系统里去，他啥用都没有。”宋明华喜欢琢磨人，“把人放进系统里，去观察他在系统中如何运作，是系统选择了他、成就了他，还是他选择了系统，成就了系统。今天中国的商业运作，整个流程的效率发生了变化，但是系统循环里人的命运又会发生什么变化？”
这是一个令人不安的发现，在家赋闲了半个多月的宋明华一直在思考这样一个问题——眼前行走的人类已是一个数字系统的奴隶了吗？
李俊毅们就是一群活在盒马系统之中的人，人生的24小时就是一场循环往复的系统命令执行，抢单、接单、送餐、再抢单，系统为他们指派任务、规划路径、分配时间，他们迈出的每一步都是一个算法结果，每一条路都是系统为他们选的最优解决方案，每一分钟都是系统给他们限定的送货倒计时，人在这个系统里就像一个数字元号。
这或许就是盒马开始放缓脚步的原因，当系统的极致无以复加的时候，与之配套另一部分就会失衡。
突破点应该放在哪里？
“我们也在问自己，盒马是不是最佳的商业模式？”，“原来的方法确实是有它的局限性”，公开演讲中侯毅也在反思。从2018年底开始，一个明显的变化是，盒马变了。盒马小站、盒马菜市、盒马F2，各种各样的新业态涌现出来，抢了盒马鲜生的风头。
“我们认为中国零售业不管是新零售还是传统零售，只有被消费者认为是提供好商品的企业才能生存下来。经过研究，我决定开拓几大新业态，现在作为主力的是盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD；在城市社群和郊区，我们开设了盒马菜市，盒马菜市取消了餐饮；然后是盒马mini，500平方米的店铺，主要分布在郊区、县和镇；另有瞄准办公楼商圈的盒马F2，类似便利店，解决上班族的早餐、午餐和下午茶等；还有盒马小站，我们希望把前置仓的某些功能和盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。”侯毅这段公开发言透露，今天的盒马不单是一个盒马鲜生，而是一个全系列，覆盖不同业态和消费群体，用互联网、新业态去和消费者接触，才能产生巨大商业价值。
“多和人接触，把零售做的有烟火气、有温度这个方向是对的。”宋明华认为，“如何在系统上做到这一点盒马应该多下些功夫，比如就差评回复这一项盒马里可以说是千篇一律，即便是傻子也知道和你交流的是机器不是人。”
“疗伤”后的下一步
“新零售的末端和末端物流会离我们越来越近，从而让我们感觉到距离真的是一种美。侯毅说的填坑之战我理解就是空白点之战。”中粮我买网副总裁白光利认为新零售与新物流要素的变化，主要会体现在以下三点：距离由远到近、仓数由少到多、时间由长到短。盒马速度的放缓主要体现在盒马鲜生这一业态，其余业态不但不会放缓还会加速。白光利进一步解释：“盒马鲜生选择的第一批地点，主要在商务区、大型社群，面积一般四五千平方米，大家要知道你的圈越大，两个圈相交的空白点就越大，但是当你大到一定程度时，在时效上就满足不了，投诉就变多，怎么办？侯毅说的所谓的填坑之战，我认为就是空白点之战。而围绕在盒马鲜生这种大店身边的必然是一些小店，盒马鲜生身边小店还不是很多，有些地方甚至还没有，这必然会使得小店的开店速度会加快。”
对于这一说法，招商证券专注零售行业的分析师李磊基本认同。“但这也带来了一个问题，不同业态店使用者对商品的需求是不一样，这就要求盒马的商品结构是广谱的，能满足不同顾客的需求。”李磊说。
2019年开始出现在侯毅的公开讲话中的新词分层运营体系正是盒马这一变化的体现。“我们一口气开了100多家店，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜是高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。今天的盒生绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论，你针对不同的商圈，不同的城市，去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置和商品配置，我们把这叫做分层运营体系。”侯毅反思。
“盒马鲜生覆盖的是商务区、大型社群，盒马菜市把城市社群、老的小区作为重点，这些覆盖了后，盒马发现一些商业体之间的空白点还没覆盖，于是有了F2，面积在800平米左右，位置在办公室、写字楼之间。最后还有一部分实在满足不了的，怎么办呢？就是小站，属于城内的所有的这些前置仓，一千单这样的标准。”白光利认为，“盒马在做一个不断地填满空白的事情，这是盒马下一步工作的重点，分层运营体系则是做好这项重点工作的保证。”
技术出身的宋明华认为，盒马的下一步会在让系统更加人性化这点上发力。“零售必然要和人打交道，这个交道一方面是和自己的员工，一方面是和使用者，要让使用者感觉到商业的温度，让自己的员工不觉得自己只是一个系统上的符号。”
尽管是在有阿里背景的企业上班，但李俊毅却很少有自豪感。每天的工作被固定在“系统”上，学不到新东西，他感到乐趣不多。但他也没有想过离开，让他愿意待在这里的原因，是盒马提供的一份高性价比的薪水，是他以前工资的两倍多，同事留下来，也大部分基于此，“这是一份让人难以拒绝的收入”。
盒马疗伤，恐怕是一边试错一边纠错的过程，一下子也不会找到一个秘方，能够彻底解决发展中的问题。
