“资料中台，可能是未来20年最大的机会。”
作者 火柴Q
编辑 甲小姐
塑造者 No.51
2019年的科技圈，最火概念之一就是“资料中台”。
去年年中，资料中台的百度指数还在120徘徊，今年春节后翻倍涨到了300，今年6月已经达到500。
近期贴上该标签的公司也越来越多：
应用层做大资料营销、风控SaaS的公司；技术底层做资料仓库、开发平台的公司，如星环科技；一些转型云服务的传统软件商，如用友、金蝶，纷纷宣布开辟了资料中台业务。
在新概念“保鲜期”越来越短的时代，这股“资料中台热”，既让人看到了“风口”的身影，又让人嗅到了“炒作”的气息。
和大量新概念诞生时的境遇一样，资料中台目前正处于一个探索中的“定义混乱期”：
比如用友把资料中台作为其云平台的一部分，同时提供业务中台和技术中台；咨询机构罗兰贝格认为资料中台的本质是资料共享、整合和深度分析；奇点云CEO张金银强调资料中台的能力是“计算平台+算法模型+智慧硬件”，不仅有云端，还需要智慧装置帮企业在终端收集线下资料……从服务方到客户方，不同参与者对资料中台本质的理解并不相同，一千个读者有一千个哈姆雷特。
本文，“甲子光年”深度采访了国内第一家企业资料中台服务的独立供应商——成立于2016年6月的数澜科技。
这家脱胎于阿里资料中台的初创公司，见证了赛道由冷到热：
2016年到2017年，数澜的中台客户只有3家；2018年的新增中台客户则达到十余家；截止5月，今年的新增中台客户已有数十家。代表客户来自各行业头部，如万科地产、方太集团、雪松控股、中信云网、兴业银行、时尚集团、视源电子、喜茶等，数澜的收入也随之高速增长。
到底什么是资料中台？怎么做资料中台？对应的真正市场机会究竟在哪？
已系统探索了3年的数澜有独到的理解和不容忽视的发言权。
1.为什么资料中台突然火了？
中台概念火起来，直接的导火索是近一年来BATJ等大小巨头的摇旗呐喊。
2018年下半年开始，以中台战略为核心的组织变革浪潮席卷互联网圈，与各巨头高调转型to B同步发生，“你方唱罢我登场”：
· 2018年9月，腾讯宣布新成立云与智慧产业事业群（CSIG）和技术委员会，后者将负责打造技术中台。
· 2018年11月，阿里云事业群升级为阿里云与智慧事业群，并开始对外输出中台能力。
· 同月，美团被曝正在打通大众点评、摩拜等各业务间的资料，构建资料中台。
· 2018年12月，百度调整组织架构，王海峰同时负责基础技术体系（TG）和AI技术平台体系（AIG）。此后，王海峰在公开场合表示，打造技术中台是百度调整组织架构的战略方向之一。
· 同月，京东进行有史以来最大组织架构调整，增设中台部门，京东商城CEO徐雷还在去年年会上强调：要将中台提升为“永不停歇”的超级引擎。
· 2019年3月，字节跳动被曝正在搭建“直播中台”，抖音、西瓜、火山视讯3款APP未来将共用技术和运营团队。
和云端计算一样，这一回合，阿里巴巴又担当了新概念“鼻祖”——是中国乃至世界第一家系统地践行了中台战略的大型互联网公司。
一切的起因是2014年马云的一次欧洲之旅。
在参观了开发出《部落冲突》、《皇室战争》等手游的芬兰公司Supercell后，马云有了一个新奇的发现：
Supercell并不像大多游戏厂商那样，按不同游戏划分开发、运营团队，而是多款游戏共用开发。这种做法在Supercell被称作“中台”。
“中台”，源自美军作战概念：通过高效、统一的后方系统，来支援前端的机动部队，提高作战效率，减少冗余投入。
Supercell启发了马云。
彼时，阿里内部已出现不同业务线“重复造轮子”，资源利用率低的问题。马云当机立断，全面推广“中台”战略。
2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇写了一封内部信：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的‘大中台、小前台’组织机制和业务机制。”成为证明阿里强战略性的又一广为人道的理念。
一个小插曲是，在马云参观的两年后，Supercell被腾讯收购了。
经过最初的摸索，阿里将中台定型为3个部分：技术中台、资料中台和业务中台。
而数澜科技的创始团队，正来自阿里巴巴的资料中台部门。
其创始人风剑（甘云锋）当时担任阿里集团资料平台事业部资料服务部负责人，是一手建立起阿里资料中台的骨干人物。
如今，市场中关于中台的各种讨论之所以显得“鸡同鸭讲”，正是因为其内涵有多个层次，而真正做过的人并不多。无先例可寻，阿里的中台摸索，靠的是一次次踩坑，一次次爬出来的实践。
数澜的阿里背景，正是其天使投资人IDG资本合伙人牛奎光押注数澜的原因：
“‘见过猪跑’，是一个很重要的先进生产力。”牛奎光告诉“甲子光年”，数澜的核心竞争力概括起来无非两个字——“玩过”。
真正“玩过”的数澜团队，把他们对资料中台本质的思考凝结成了以下的描述：
“帮企业把资料用起来，连通传统IT架构和各型别资料，最终提升决策水平、业务表现的一套资料运营机制。”
数澜的企业使命也正是这句话的精炼：“让企业的资料用起来。”
为什么这是数澜眼中资料中台的本质？
这背后，蕴含着中国企业资讯化需求和痛点的变迁。
2.资料中台的本质
十几年来，中国企业已经历了资讯化的3个阶段。
第一阶段，是2000年之后的企业内部资讯化。
2002至2005年之间，中国许多大型企业开启了一波以数据库、ERP为主的底层IT建设。
这类系统从部署到更新、淘汰，生命周期一般在5年左右；第二次的更替也需要同等时长。
于是，2015年前后，中国许多大型央企、国企和龙头民企都基本完成了内部核心业务的资讯化建设，做到了“将一部分业务沉淀为资料”。
这为资料中台的出现提供了第一个先决条件：底层IT架构的完善和初步的“业务资料化”。
和第一阶段部分重叠进行的第二阶段，是2004年到2012年，全行业萌发的“互联网思维”。
这一时期，随着BAT纷纷上市，互联网经济从“穷小子”变成了“富爸爸”。所到之处，“消灭你，与你无关”。备受电商冲击的传统零售商，被搜寻和门户打得黯然神伤的传统媒体，都是这一轮更新换代中的失意者。
仿佛一场“盗梦空间”，各行各业被深深植入了一个信念：互联网思维。
而互联网思维中，尤为重要的就是资料思维。
这为资料中台准备了第二个条件：企业客户开始意识到资料的巨大价值。
第三阶段是2013年之后，移动互联网大发展，为各行业提供了大量资料通道。
移动互联网从虚拟世界走向线上线下深度融合。对于场景多线上下的传统行业而言，低门槛的资料渠道成为了可能。通过APP、小程式和蓬勃发展的各类感测器，更多行业积累了原生于移动互联时代的量级远超以往的度海量资料。
而新的资料渠道又带来新的业务需求。比如，以资料为支撑的营销、风控、辅助决策类业务，让许多企业近年内开始用起了SaaS。
这为资料中台准备了第三个条件：更深程度的“业务资料化”，和对自有资料价值的更深认知。
随着以上三阶段的发展，中国企业在资讯化上开始涌现两大相似痛点：
1.管理稳定性和业务变动性之间的矛盾加剧。
管理求稳。而各行业互联网化后，面临着场景、业务增多且快速变动的情况。
上层的业务需要灵活性，企业的管理和战略又需要相对稳定，二者的矛盾越发不可调和。
风剑认为，这个矛盾达到一定程度时，就是资料中台兴起的时机。
2.新旧IT系统沉淀的资料之间难以打通；企业内外部资料难以连线。
为了满足新业务的即时需求，许多企业同时使用着包括小程式在内的多种SaaS，不同工具有如一个个林立的烟囱互不连通；又和企业底层“差著辈分”的老一代ERP、数据库等IT系统有着交流“代沟”。
牛奎光告诉“甲子光年”，资料中台的核心市场需求正在于此：“老系统和新业务之间，需要一个‘路由器’。”
用风剑的话说则是：“企业外的使用者行为资料和企业内部资料发生关系的地方，就是资料中台的空间。”
回顾这段前史，数澜对资料中台的定义——帮企业把资料用起来，连通传统IT架构和各类新型资料，最终提升决策水平、业务表现的一套资料运营机制——就很好理解了：
资料中台，通过解决传统IT架构和各类新型资料、业务的矛盾，化解了求稳的管理和求变的业务间的矛盾；既提升管理、决策水平，又带来更好的业务表现，帮企业实现商业本质。
而定义中最重要的一点是资料中台的形态：“一套资料运营机制”——既然是“机制”，就需要企业战略及组织架构等全方位的规划和配合，而非仅仅是工具和产品。
数澜首席运营官武凯归纳，资料中台能不能做好：第一看战略，第二看组织，第三才是工具。
以数澜的客户中信集团为例，它旗下拥有横跨金融、地产、零售的多条业务线。这不仅是技术问题，更是内部利益协调问题，需要顶层战略设计和组织架构上的支援——这就是为什么各大互联网公司在宣布中台战略时，纷纷伴随着组织架构调整。
于是，数澜在提供资料中台的服务时，会提供一整套工具+咨询服务。
风剑向“甲子光年”强调，数澜卖的不是资料中台，而是搭建、运营资料中台的能力，因为每个企业的资料中台都不同：“阿里的搬到恒大，肯定用不了。”
“我把它叫工具+方+行业最佳实践。”风剑说。
其中，“数栖平台”是以资料资产为核心，将资料整合、资料开发、机器学习、资料治理、资料质量、资料安全和应用服务等能力进行整合的一站式大资料平台，这解决的是工具问题；而在战略和组织上，数澜则会提供细颗粒度的咨询类服务——比如协调部门关系，促进资料交流的具体建议。
实际上，数澜能撬动很多大型标杆客户，正是靠这种提供决策建议的认知能力和方经验。
风剑举了个例子，他们正在服务的一家大型民企，此前曾找国外技术公司做过类似资料中台的尝试，但半年下来，进展缓慢。
2018年，这家公司找到了数澜，抱着聊聊看的心态，他们请风剑去讲了一次课，几十个高管悉数到场。
7小时过后，对方彻底听服了。这家在风剑的描述中“绝对看不上我们小公司的客户”，最终和数澜达成了合作。
3.为什么一定要做平台？
虽然现在正享受着“走在风口”中的推背感，但数澜在2016年起步时，开局艰难。
由于数澜把资料中台定义为一套底层通用能力，并不直接解决客户的具体业务需求，所以它面临一个很大的难点——难以测算资料中台为客户带来的具体价值，也就难以说服企业客户付费。
这有点像西医和中医的区别，前者头痛医头，对症下药，是应用手段；后者调理基底，增强体质，是基础设施。
在2018年之前，这种无法测算具体价值的隐忧，让数澜的早期投资人牛奎光和风剑之间存在切入市场的策略分歧。
牛奎光想的是“纵”：他建议数澜先收敛到某一个行业，围绕行业真实痛点切入市场。
而风剑想的是“横”：从一开始就做基础设施，走平台路线。
数澜内部，对此也有分歧。
产品出身的武凯最初反对做平台，他站在客户视角想：解决了我什么问题？解决了百分之几？能增加多少利润？但做平台就“讲不清这些事”。
面对内外双重压力，风剑对平台打法的坚持和底气来自于一个趋势判断和一条自我认知。
一个趋势判断是：烟囱已打好，平台来收网。
风剑偏好长尺度的历史思维。在横纵路径这件事上，他琢磨出一个延续了50年的规律：细分领域先行，平台一统天下。
“数据库时代，先有各类垂直型数据库，最后是综合型数据库一统天下；软件时代也是如此，在ERP之前，有ATS软件（人事招聘管理系统）、MRP（制造资源规划系统）、OA（企业内部办公自动化系统）等解决各类业务的软件，后来也是被通用的ERP收归。”
风剑认为，云端计算和大资料时代，同样的故事会再来一遍：垂直类资料应用先行，最后资料中台这样的平台型应用会整合生态。
而风剑之所以判断2016年是一个可能的创业时机，正是因为在经过2012年以来的发展后，许多细分领域的“烟囱”已经建好。
这些烟囱帮企业客户积累了资料和资料渠道；同时也导致企业在应用大资料时越来越复杂，逼迫着他们去重修底层基础设施，以适应新环境。
数澜有一家金融领域的客户，在找到数澜前已使用了6个大资料工具，分布在营销、风控、组织、建模、资料分析等业务中。
随着工具越来越多，这家企业出现了一系列管理问题：资料资源未打通，难以业务协同；重复建设资料能力，增加了企业成本；工具太多，部分流程复杂化。所以他们有“打通上下、融为一体”的迫切需求，资料中台正当其用。
一条自我认知则是：数澜的基因不擅长做业务应用。
数澜的8位合伙人中，5位都是当年阿里资料中台的技术出身，在阿里一直做的是“离业务较远的事”。
风剑清醒地认识到，以数澜一个团队的力量，难以在金融、地产、制造业等多个领域都获得深度行业认知，不应该承担支撑客户具体业务的使命。
事实上，在冷启动举步维艰的时刻，数澜也曾有做上层应用的尝试，但事后证明是弯路。
2016年，数澜就给他们的第一个客户万科做过地产垂直领域的产品：域见，做业主满意度服务运营。
当时这个产品万科用着挺好，数澜团队很兴奋，认为别的房地产公司如碧桂园、恒大等也有类似需求。
于是2017年，数澜成立了“地产事业部”，结果真到水里一摸，温度不对：“根本做不起来，这些地产公司对资料的理解和需求差异很大。我们很难弄懂每个客户的具体痛点。”
经此挫折后，数澜调整状态：从“端到端做解决方案”重回平台输出。
在2018年，数澜甚至开始推一个新策略：所有客户必须用数澜的资料中台，数澜才会进一步参与做业务，否则不做。
“（资料中台）这个东西不可避免，它只有一条路可以，就是平台的。”风剑说。
4.落地的资料中台长什么样？
在实行了“强推平台”的做法后，数澜的业务反而更顺了：
2017年，数澜只有几个中台型别的客户，到2018年扩充套件到十余家，今年上半年，新增客户进一步增加到数十家。
顺利得益于风剑此前看到的机遇正从可能性变成现实：
越来越多的企业在经历了业务层搭建资料工具的过程后，到了用顶层战略进行“内部统一”的时刻。
数澜华北区总经理子曰（孙昂）告诉“甲子光年”，2018年初接手工作时，他遇见的客户是“好奇的多，真下决心的少”。在他当时见过的各种企业CIO和央企资讯部总经理中，8成的人来时只有意向，但无具体预算和计划。
而到2019年，一是找过来的客户数量大增；二是许多人已对资料中台有一定认知，他们是带着详细的需求报告及方案有备而来的。
和这些行业客户一起，数澜打造了一个个实际落地的资料中台。
数澜的一个典型客户是中信。
二者从2018年4月开始正式合作，中信当时想集中解决两大问题：
一是业务上，作为跻身世界500强的大型央企，中信旗下有中信银行、中信证券、中信地产、中信出版社、麦当劳中国等横跨B、C端的多元业务，但各业务的资料各自为战，没能形成集团协同效应。
二是技术上，中信此前已尝试了一些资料管理、开发平台，算法模型平台，但这些平台能提供的整合能力依然有限，而且用的平台越多，内部反而越复杂。
针对这些问题，数澜有计划地为中信提供3层资料中台能力，这也是数澜的平台产品“数栖”核心要做的3件事。
一是资料交换，对应资料交换平台。
从组织和战略上来说，要做资料交换，先得进行意识统一和组织调整，让各部门“愿意把资料拿出来”。
中信在这一点上已有建设。中信集团董事长常振明作为公司一把手在“互联网+”转型上的态度鲜明，中信已于2016年成立了中信互联网+转型小组，统筹集团的互联网转型，包括中信云、中信大资料等。
从技术上来说，资料交换就是多套异构、异域的IT系统、工具之间的资料打通。
风剑介绍，如果一个大型集团有两套ERP，比如一套甲骨文的、一套金蝶的，过去要做应用时两套东西很难合在一起，因为底层数据库的结构、定义不一样，“可能花一两年都搞不定”。
而数澜专门开发了一个多云、多数据库打通的“资料闸道器平台”模组——不管资料在哪儿，都能通过软件层的工作，把它们糅到一起。
“不要小看这个能力，这是我们很多大型客户的必选项。”风剑告诉“甲子光年”。
二是资料资产化，对应资料开发平台。
数澜对资料资产的定义是：业务上可直接使用，产生价值的，可理解、可阅读的资料。
实现这一点的是数澜庞大的资料开发平台，其上包含AI算法平台、资料安全、治理、监控、运维等多种能力。
在实现资料资产化上，数澜有两个要点。
第一，数澜不仅提供资料资产化工具，也提供相应的方和咨询服务。
第二，数澜的资料资产化不是围绕诸如营销、风控等业务展开，而是围绕场景展开。这背后的思考是，业务是多变的，而场景相对更稳固，从做基础设施和能力沉淀的角度出发，应考虑更稳固的、通用的需求。
在2018年，数澜已为中信提供了以上两层服务。
2019年，数澜与中信的合作也将进入第三层的探讨：资料业务化，期望能让变成资产的资料进一步帮助业务取得更好表现，甚至是开辟全新业务。
在服务中信4个月后，数澜又在2018年8月开始服务首个传统媒体型别的客户——旗下拥有《时尚COSMO》、《时尚先生》、《时尚芭莎》等著名杂志和IP的时尚集团。
和中信集团的一把手拍板一样，时尚原董事长刘江对转型的态度非常坚决，转型开启后，时尚新成立了资料平台管理部。
该部门总经理刘容告诉“甲子光年”，时尚面临的问题是：很多内容做完就扔了，客户关系的维护也缺乏系统性，内容资产、客户资产比较散乱。在选取数字化合作伙伴上，他们并不特别看中价格，因为这是“战略的事”，几乎不计成本。
拆解来看，数澜给时尚提供的服务仍是3层：
资料交换——集合各刊司的电子扫描件、音视讯等内容，并补充部分过往缺失资料。
资料资产化——在以前的扫描件里提取图片和文字要素，并打好标签，使其成为业务人员可阅读、可理解的内容。
资料业务化——以第一期工程的资料为载体，构建内部内容搜索引擎，助力集团业务转型。
时尚员工可通过这一引擎快速查阅围绕某一人物、主题或元素的时尚以往的内容积淀，这有助于提高内容策划的效率。
去年底，在搜索引擎上线的第二天，时尚集团副总裁余辉就利用这一工具制作了一个和故宫合作的方案，用时仅30分钟。
今年1月1日，时尚开始了和数澜的第二期合作，合作内容将从内容资产库，扩充套件至使用者库和资源（客户资源）库，并开始探索资料业务化，可能的方向有：基于内容库做二次生产，部分的自动化策划、版权输出；基于资源库，开展明星经纪服务；拓展旅游、电商等新业务。
在房地产、金融等领域，数澜如今也已积累了大量客户。
和2016年刚起步时不同，行业爆发期正在到来。
5.大机会，谁的机会？
对于资料中台的机会到底有多大，爆发在何时？风剑十分敢下判断。
他的豪言是：资料中台可能是未来20年最大的机会。
他判断，今年8、9月份，资料中台赛道可能迎来第一个小。
“小”表现在客户端的需求会更加旺盛，且如今行业内“众说纷纭”的资料中台概念将逐渐收敛，达成共识。
风剑相信，数澜对资料中台的定义最终会在这场“定义之争”中胜出。
风剑还相信，2021年，资料中台赛道会迎来第一个真正意义的爆发点。
风剑给出了很量化的描述：今天，国内大概只有千分之一的企业认为自己需要资料能力，而到三年后，这一比例会到十分之一，且其中有四分之一的企业都需要资料中台。
“资料中台可能诞生千亿甚至万亿级的新公司。”风剑判断。
当然，真要抓住这个机会，数澜的对手不少。
第一派，是与其成立时间相似的大资料平台类企业。它们虽没有像数澜这样，最早旗帜鲜明地提出要做资料中台，但也渐渐进入或被人归为这个赛道，如北交云、袋鼠云、奇点云等。
另一派，则是传统软件服务商中的佼佼者，老一代IT架构的建设者，如金蝶、用友等。
第三派，是从上下两个方向向资料中台挺进的玩家：如原本主打产品是解决营销、使用者运营问题的SaaS厂商；以及原本在更底层，做大资料分析平台和开发平台的公司。
当然，还有哪里都绕不开的BAT三座大山。目前，腾讯仍在对内建设中台能力；百度的AI to B其实有对外输出智慧中台的意思；而阿里则已在去年的组织架构调整后，开始明确对外输出基于阿里云的中台能力。
作为长期关注大资料赛道，投资了多型别中台公司的投资人，在判断如今战局时，IDG的牛奎光给出了一种简洁明了的思维路径：
阿里做资料中台出来的人，能投都投——他也投资了奇点云、滴普科技、非码、Dmall等涉及中台业务的公司。其投资逻辑还是前文提到的那点：做过相比没做过，是巨大的优势。“就好比MBA我们先投了；大学生慢慢长，长出来之后我们再继续琢磨。”
而被问及创业公司与巨头的竞争，他承认阿里很强：
“这事儿是他（阿里）最早做的，另外他劲儿大，所以他很可能是最大的受益者。但巨头并不可怕，因为to B市场本来就不是赢家通吃，创业公司有机会获得非常可观的市场份额。”
风剑却认为，数澜等创业公司真的不一定会输给阿里。
他的信念之一仍是历史时常反复上演的规律：
在数据库发展初期，IBM和甲骨文相互竞争，按理说IBM有钱、有人，不应该做不过新秀甲骨文。
但大公司有大公司的惯性。当时IBM的主营业务是服务器，做数据库的终极目标是卖服务器，醉翁之意不在酒，最终未能敌过全力以赴的甲骨文，失去了在数据库上的机会。
此时此刻的阿里与IBM的情况有相似之处，依托于阿里云对外输出中台能力，这一安排确实被外界和部分客户质疑：是不是还是为了卖云？
其中还有一些现实的难点：大型企业一般都会采用多云策略，不会把资料放在一个服务商，当既是云服务商又是中台服务商的阿里要去做资料中台的多云、多数据库的资料交换时，是否会被别的云服务商穿“小鞋”？这种由卡位和立场导致的生态受限，是巨头要进军这一领域时必须解答的问题。
不过，对创业公司来说，他们也有不得不直面的“灵魂拷问”：
目前，大量大资料公司真正赚钱的方式，仍是定制化开发占比较大的专案制。而他们讲的故事却是：专案是用来积累经验的，未来必将走向产品化、标准化，以实现低成本的规模化。
这个承诺能实现吗？从定制化到标准化的路径是什么？
在资料中台这种和客户战略及组织密切相关的重型建设上，这一问题尤其难解。
另一位看过数澜等多家资料中台的投资人就告诉“甲子光年”，他认为这些公司都“太贵了”。
他很怀疑这些公司能真正做出通用性产品：“说是云原生、微服务、模组化，到底定制化程度多重？现在看不出来。目前看，他们更偏原来的定制开发。”
如何跃过龙门，真正从做专案变成做通用基础设施？其实在创业之初，数澜就有一套达到标准化的设想，并做了两手布局：
一是将资料中台方标准化。
即一条条拆解建设资料中台所需的能力和步骤，让市场对资料中台达成需求共识。这种共识越广，赛道越有可能出现通用能力提供者。
目前，数澜已成立了进行资料中台企业培训的数澜大学，并在今年做了6次《资料中台硬核汇》微课，尝试向全行业无保留地输出方。
二是引入IDV，构建资料中台生态。
数澜未来将更加专注于提供包括资料标签、资料交换在内的通用底层资料能力，而将上层的多种资料应用，如资料视觉化、营销、风控等交给合作伙伴或独立开发者。
这些开发者类似云端计算生态上的ISV（独立软件开发商）；在数澜的生态里，他们被定义为IDV（独立资料开发商）。未来，数澜将和IDV一起服务最终客户。
围绕这个生态打法，武凯向“甲子光年”透露，本周六，数澜将在杭州梦想小镇举办的数栖大会上，对外宣布数栖平台的重大形态和商业模式升级，并推出帮助合作伙伴加入数澜生态的“Helios Project火种计划”，不过具体情况现在还得卖个关子。
若这些精心谋划的战术，真能跃过通用化、标准化的龙门，能上手使用资料中台的企业将不仅仅是大型企业，还包括数以十万级的腰部企业。
到那时，数澜等初创资料中台公司的命运，也许会更靠近风剑说的那片星辰大海：
“未来20年的DT时代，一定会出现超越BAT的公司。这个新巨头不可能在BAT内部诞生，也不可能带着BAT的光辉诞生。它一定诞生于独立的创新公司。”
END.
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